Ho recentemente pubblicato due articoli riguardo l’empowerment organizzativo descrivendo brevemente di cosa si tratta (vedi: https://www.lucamariagallotti.it/i-benefici-dellempowerment-organizzativo/) e di come il ruolo della proprietà aziendale e del management sia centrale in tale prospettiva (vedi: https://www.lucamariagallotti.it/empowerment-organizzativo-management-e-nuovi-leader/); ho anche scritto come oggi, per contrastare il turnover e fidelizzare i dipendenti, le aziende debbano ragionare e riposizionarsi riguardo il rapporto con i collaboratori di valore per attrarli e trattenerli (vedi: https://www.lucamariagallotti.it/employee-journey-ovvero-come-circondarsi-di-collaboratori-di-valore/).
In estrema sintesi, sostengo, alla luce di recenti esperienze in azienda e di molti studi (vedi a margine una parziale bibliografia in proposito), che il mercato del lavoro e la ricerca delle competenze stanno vivendo un periodo di scarsità e questo ha generato turnover e difficoltà ad attrarre e trattenere collaboratori formati e validi: occorre dunque attivare un’organizzazione che valorizzi le persone spingendole nella creatività, iniziativa e responsabilità; è un intervento sul sistema azienda che pone al centro l’umanità anziché la procedura, l’autorevolezza anziché l’autorità.
“Bello l’empowerment, ma devono anche lavorare!!“
Questa è stata la frase con la quale un imprenditore mi ha commentato proprio gli articoli, che, tradotto, sta a significare: “Mi sembra che sia un sistema che va tutto verso il dipendente -impegno e costi compresi- ma che non capisco se alla fine lavorerà meglio per la mia azienda! E soprattutto, se fatto questo continuano ad essere scansafatiche che cosa faccio?”
Certamente l’empowerment organizzativo può apparire come un impegno a carico del datore di lavoro o del management, impegno “direzionato” verso il collaboratore senza che questi sia altrettanto impegnato nel “restituire” qualcosa di meglio rispetto a ciò che già fa: non è così.
Certamente esiste la spinta per l’imprenditore ad abbandonare la posizione tradizionale rappresentata da frasi tipo “…prende già lo stipendio, cosa vuole di più?”
Certamente anche il collaboratore deve crescere verso una responsabilità che si traduce in performance e produttività.
Ma come fare concretamente?
Di seguito traccio i passaggi operativi da realizzare.
La comunità organizzata deve riconoscersi in valori comuni, allineati al business: se ne deve parlare e discutere, devono essere scelti e riconosciuti, saranno la parte fondante dell’accordo che trasversalmente coinvolgerà la comunità per il raggiungimento dell’obiettivo; questa condivisione genererà nel tempo le linee guida dei comportamenti che sosterranno l’identità della comunità, all’interno e verso l’esterno.
Gli obiettivi aziendali devono essere chiari, compresi e condivisi: nelle azioni che i team agiranno saranno dati tempi per la creazione, la discussione delle criticità e le modalità con cui realizzarli. Una comunicazione aperta, scevra da “timori da organigramma”, sarà attivata e sostenuta da tutta la comunità, a tutti va dedicato tempo, attenzione e relazione, ogni silenzio va esplicitato: è qui che si genera la responsabilità indispensabile, che si chiude l’accordo, il patto.
Determinare quali sono tutti i risultati attesi, nel dettaglio, i risultati che ogni individualità produrrà e vivrà: quelli economici, quelli ambientali, quelli individuali.
Con eguale precisione si discute e si condivide il piano d’azione: l’attivazione delle risorse, la presa in carico di ognuno delle azioni e delle responsabilità conseguenti, i tempi di realizzazione e le scadenze di monitoraggio.
In questa fase occorre richiamare la relazione motivazionale tra le azioni previste e gli obiettivi perseguiti, trovando la coerenza con i valori inizialmente identificati e la relazione tra il risultato ed il beneficio; occorre sostenere una comunicazione aperta al sostegno e all’impegno di riconoscere l’errore per imparare e correggere, occorre spingere la disponibilità al feedback e far comprendere come l’interazione all’interno della comunità sia la vera sede della responsabilità e co-responsabilità
Durante la fase di realizzazione, soprattutto all’inizio di un processo di empowerment, sarà bene che ogni team veda una rotazione delle figure preposte al coordinamento che possa muoversi in autonomia nella raccolta di informazioni e gestione del feedback, positivo e negativo, con rimandi precisi ai successivi monitoraggi pianificati.
Infine, deve essere molto chiaro per tutti quello che sarà la gratificazione al successo, per il team e per le persone, quali sono i riconoscimenti ai quali si accederà, quale sarà il livello successivo di successo che si potrà avvicinare; quale sarà infine il benessere che l’azienda e le comunità collegate, sociali (famiglie e comunità) e imprenditoriali (clienti, fornitori, partner), raggiungerà e condividerà.
Tutto questo si realizza con una borsa degli attrezzi aziendale adeguata all’impresa:
- propensione alla produzione di dati e capacità di analisi non emotiva (i numeri non devono essere spiegati e giustificati, servono ad individuare cosa fare per migliorarli);
- digitalizzazione avanzata, investimenti in tecnologia e formazione continua;
- continuo nutrimento alla disciplina, intesa come rigore nell’azione pianificata e flessibilità al cambiamento necessario;
- comunicazione aperta, franca e trasparente ad ogni livello, leader (anche nella rotazione) allenati all’ascolto ed alla facilitazione;
- spinta ambientale alla creatività, alla rottura di schemi, a “pensare in un altro modo”.
Concludendo dunque, è evidente come ci sia un impegno per tutti, come la crescita delle persone e la loro gratificazione sia proporzionale alla responsabilità ed ai risultati, come sia il coinvolgimento a sostenere l’azione.
Sarebbe ora di aggiornare la definizione di “lavorare”: potremmo sostituire l’immagine di persone che trascorrono un determinato tempo a “fare” ciascuna cose diverse con persone che insieme realizzano un benessere comune, che ne dici?
Bibliografia:
A.C. Edmondson – Organizzazioni senza paura
L. Pilotti – Organizzazioni emotive (Intelligenti e creative)
R. Sica – Employee experience
F. Laloux – Reinventare le organizzazioni
A. M. Paul – La mente estesa (capitoli: “Pensare con gli ambienti” e “Pensare con gli spazi edificati”)