La Treccani definisce il termine “empowerment” quale “insieme di azioni e interventi mirati a rafforzare il potere di scelta degli individui e ad aumentarne poteri e responsabilità, migliorandone le competenze e le conoscenze”.
Si è cominciato a parlarne in ambito politico verso gli anni ’60 del secolo scorso a proposito di emancipazione femminile e delle minoranze, oggi viene coniugato in ambito di management aziendale in veste organizzativa, più specificamente legato al settore HR.
In sostanza, si tratta di un processo volto a svelare e ad attivare tutte le potenzialità dell’individuo affinché raggiunga con soddisfazione i propri obiettivi e quelli dell’organizzazione. Questo produce un doppio beneficio: il collaboratore cresce e sviluppa competenze, raggiunge risultati e gratificazioni, e nel contempo contribuisce all’ottenimento di obiettivi aziendali, con conseguente benessere organizzativo che ancora una volta si riflette sulla persona. Si sviluppa in questo modo una reciprocità che nutre e consolida un legame di impegno e responsabilità
Le aziende stanno vivendo un tempo ove è indispensabile essere competitive il più possibile ed ove il mercato del lavoro presenta un’ offerta di competenze e di talenti molto inferiore alle necessità: attrarre e trattenere collaboratori validi è un’evidenza palese e, dunque, offrire la possibilità di esprimere se stessi ed il proprio potenziale attraverso la realizzazione professionale, rappresenta un tema da sviluppare per il benessere e l’efficienza dell’organizzazione stessa.
L’organizzazione empowered offre dunque al collaboratore competenze e capacità, formazione e valorizzazione dei talenti, opportunità per raggiungere gli obiettivi, generando così una propensione all’iniziativa e alla creatività ed una postura favorevole a nuovi e più efficaci comportamenti: uno scenario ove inevitabilmente trova vantaggio l’azienda stessa, la quale potrà godere così:
- di collaboratori motivati e fedeli e di un ottimo clima aziendale;
- di una diminuzione del turnover e della capacità di attrarre talenti;
- di maggiore attenzione alle soluzioni ed ai risultati;
- dell’incremento della produttività e della capacità di soddisfare la clientela;
- della migliore comunicazione interna e di interazioni efficaci;
- di benessere generale favorevole alla generazione di qualità operativa;
- di atteggiamenti positivi al cambiamento ed allo sviluppo personale.
E’ altrettanto chiaro che l’attore principale per attivare tale processo sia il management (o la proprietà stessa) che dovrà progressivamente passare da una modalità “decisionista” (realtà ancora molto forte e presente) ad una modalità che farà dell’ascolto e della motivazione le basi di una leadership che svilupperà responsabilità e collaborazione.
Certamente, occorre che esista un rapporto di fiducia tra il management ed il team, ove la spinta al miglioramento sostituisca il timore della perdita di potere per il primo ed il freno all’esporsi per i secondi; per ottenere questo risultato bisogna procedere per gradi.
Nei primi tempi sarà necessario che il leader prosegua nel prendere le decisioni, ma dopo aver ascoltato e valutato gli spunti provenienti dal suo team; successivamente si passerà ad una fase ove l’ascolto apre alla dialettica, nella quale i collaboratori sono spinti, attraverso l’accesso alla creatività ed al pensiero innovativo, ad influenzare nella decisione il manager, il quale ancora detiene la funzione decisionale; infine, il gruppo riceve la delega alla decisione per le attività necessarie all’ottenimento dei risultati cercati. Durante questo iter, il team passa ad un livello di responsabilità consapevole che sosterrà l’autonomia acquisita.
Appare chiaro quanto sia fondamentale l’azione del management che, affiancando e sostenendo le azioni individuali di sviluppo personale dei collaboratori, crea quel clima aziendale indispensabile alla valorizzazione dei singoli con particolare attenzione ad attirare e nutrire il talento.
Si evidenziano così le due linee di attività da applicare:
- la creazione di gruppi di lavoro ove i singoli sviluppano responsabilità e autonomia grazie ad interazioni efficaci ed aumento della consapevolezza delle competenze e capacità;
- l’interpretazione del ruolo manageriale come di un facilitatore/coach, il quale, dotato di intelligenza emotiva e qualità relazionali, accresce la fiducia nel team e ne stimola le capacità.
Ora sorge una domanda, spontanea e naturale: ma quale azienda è pronta a tutto questo? A procedere con un tale investimento culturale? A modificare e trasformare il punto di vista in auge, incentrato sulle così(male)dette risorse umane? Ecco, il punto di partenza sta proprio nelle ultime due parole, le “risorse umane”. Questa ormai consolidata denominazione, di fatto, rivela la modalità di come il management e le proprietà aziendali considerano gli individui: cioè alla stregua delle altre risorse, quali ad esempio il denaro e i macchinari; la risorsa è qualcosa che, partecipando ad un processo, produce un risultato e pertanto può essere utilizzata, consumata, accantonata, sostituita. La questione è che tale assimilazione del significato sottintende, certamente anche inconsapevolmente, un eguale livello di considerazione ove invece la valorizzazione necessaria al cambiamento è davvero astratta e lontana.
Ecco dunque il cambiamento che occorre approcciare: portare al centro delle organizzazioni l’attenzione all’essere umano nella sua globalità, a 360 gradi, come soggetto protagonista del successo dell’organizzazione stessa; è tempo di abbandonare il retaggio di scuole di pensiero manageriale che per decenni e forse più hanno improntato le dinamiche organizzative attorno al “comando”, alla “gerarchia”, all”autorità”, alla “centralizzazione”, alla “divisione del lavoro” subordinando gli interessi individuali all’interesse organizzativo.