Formula tipica dell’imprenditoria italiana, gran parte delle imprese familiari trovano origine nei decenni ove era indispensabile produrre: dagli anni ’60 del secolo scorso infatti in seguito la rinascita economica successiva alla seconda guerra mondiale necessitava di alzare l’offerta nei mercati per beni di consumo e per forniture industriali.
Così chiunque avesse “un mestiere” poteva incrementare il giro d’affari e trovarsi rapidamente da operatore alle dipendenze o artigiano ad essere un imprenditore titolare d’azienda.
Inizialmente, e per qualche lustro, l’operazione è risultata semplice, grazie alla domanda importante che i mercati presentavano; successivamente, con la regolarizzazione della domanda ed il subentrare delle legislazioni normative, non hanno reso ugualmente semplice il proliferare di tale tipologia aziendale.
L’impresa familiare è spesso trattata e raccontata a livello consulenziale per le difficoltà che spesso manifesta nel così detto “cambio generazionale” ovvero nel ricambio indispensabile del management che raggiunge l’età del riposo; il passaggio di consegne, inevitabile e necessario, alla generazione successiva rappresentata dai figli e poi i nipoti è assai frequentemente accompagnata da “mal di pancia” acuti che intaccano anche i rapporti interpersonali, appunto rapporti familiari.
Poiché l’azienda è “di famiglia” si trattano i temi inerenti come questioni familiari e non come, quale sono, contenuti di un business: subentrano, e sostituiscono, così stati d’animo condizionati da legami di sangue e amore a modalità di analisi intelligenti e raziocinanti indispensabili alla formazione di decisioni che possano dare continuità nel lungo periodo all’impresa.
Ne conseguono spesso malumori, variazione di rapporti parentali, litigi e decisioni sconsiderate, scelte inopportune ed anche dannose per il business.
Come prevenire tali situazioni? Come generare un sano cambio di prospettiva che consenta a questi imprenditori di “preparare” per tempo ed in modo vantaggioso, per i familiari e l’azienda, i ricambi che le età e le competenze rendono necessari ed inevitabili?
Esistono validi professionisti specializzati in questo e credo sia davvero molto impegnativo discostare un proprio punto di vista circa un ambito operativo dalla cerchia affettiva: occorre lavorare in anticipo, prevedere e decidere anticipatamente in modo da non creare e permettere la creazione di “aspettative” ereditarie, bensì formare aspettative e ruoli manageriali che tutelino il familiare capace e lo sviluppo aziendale appoggiandolo su competenze manifeste.
Vorrei porre l’attenzione in questo articolo sull’aspetto che vizia queste situazioni e rende poi le dinamiche aziendali sterili e distruttive verso i risultati: la commistione familiare-funzionale: ovvero il fatto che valori quali “rispetto”, “amore”, “comprensione” e simili siano spesso coniugati tra ruoli aziendali con modalità familiare; questo atteggiamento produce:
- condiscendenza verso performance scarse (“…è mio figlio, lo capisco…”);
- giustificazione soggettiva di dati (“..non posso pretendere di più, è mio padre che…”);
- scarsa valorizzazione e demotivazione di collaboratori (“…non puoi pretendere carriere destinate a familiari eredi…”).
Queste le casistiche più frequenti, ma ce ne sono molte altre.
La conseguenza, già grave perché inficia la produzione di risultati, si riflette immancabilmente sull’aspetto comunicativo: si crea infatti un ambiente dove molte cose non si dicono perché offendono, molte si sanno perché scolpite sui muri ma non si ha il coraggio di dirle, non ci espone perché ci si trovano i problemi “in casa”, e così via.
Il mio consiglio? Fuggite dalle imprese familiari che “addormentano” questi aspetti (non sarete mai valorizzati, nonostante le vostre competenze) oppure, qualora siate i “familiari”, affrontate anticipatamente la situazione e tracciate il futuro in anticipo, condividete tale necessità, definite un sentiero di formazione e obiettivi che faciliti opinioni obiettive tra le persone.
Concludendo vorrei dedicare ancora qualche riga ad un nascente modello di impresa familiare generato da una bizzarra e maldestra interpretazione dell’applicazione del sistema “famiglia” in ambito lavorativo: attualmente si parla molto del benessere e della felicità delle persone in ambito lavorativo, del fatto che le performance siano influenzate dai rapporti e dagli ambienti: vero, tutto molto vero; affinché non ci siano distorsioni e distonie dannose occorre però che il motto molto usato “la nostra azienda è una famiglia” sia delineato, comunque regolamentato ed educato affinché non generi proprio l’inefficienza e la comunicazione viziata tracciata sopra.
In azienda il rispetto poggia su affidabilità, atteggiamento e risultati e non solo sul fatto che “comunque siamo una grande famiglia”, affermazione che introduce a prospettive spesso sfavorevoli.